عنوان فایل : تغییر سازمانی راهبردی
تعداد صفحه : ۳۵
نوع فایل : وُرد / word
متن فایل در ادامه همین صفحه می آید، در صورتی که متن این فایل را در قالب یک فایل ورد با امکانات داخلی یک پروژه آفیس (ورد) از قبیل، حاشیه و شماره صفحه و تنظیمات کاملا آماده دیگر، میخواهید، آن را برای دانلود در اختیار شما قرار داده ایم. بنابراین می توانید آن را از طریق دکمه دانلود زیر بصورت کاملا رایگان،دانلود نمایید.
متن فایل:
به نام خدا
عنوان پروژه :
تغییر سازمانی راهبردی
نام استاد :
نام دانشجو :
تاریخ :
فهرست عناوین
چكيده ۳
مقدمه ۴
تعريف تغيير سازماني راهبردي ۵
رهبري و تغيير سازماني راهبردي ۵
بعد اول ، رهبري تعاملي : ۷
بعد دوم ، رهبري تحول گرا: ۷
بهره وري و تغيير سازماني راهبردي ۹
انگيزش ، عملكرد و فرهنگ سازماني ۱۲
يادگيري و تغيير سازماني راهبردي ۱۴
اهداف سازماني جديد ۱۵
يادگيري طراحي و تكنولوژي سازماني ۱۵
يادگيري و فرهنگ سازماني ۱۶
نتيجه گيري ۱۷
تغيير دسته بندي كشورها از غرب/ شرق به شمال/ جنوب. ۱۹
منبع مدل : ۲۰
تاثير جهاني شدن بر تغيير در سازمانها ۲۰
تغيير انتظارات كاركنان: ۳۳
منابع و ماخذ: ۳۵
تغييرسازماني راهبردي بانگرش نظامگرا
چكيده
در هر سازماني توان بالقوه پرورش نيافته اي وجود دارد كه براي ايجاد تغييرات راهبردي در سازمان مي توان از اين نيروي عظيم به نحو مطلوب استفاده كرد، و اين توانايي را در راستاي اهداف و چشم انداز سازماني هدايت كرد. براي اينكه اين نيروي سازماني را درجهت تغييرات راهبردي سازمان برانگيخت ، ضروري است انگيزه لازم رادر كاركنان به وجود آورد كه اين انگيزه مي تواند ازطريق تعامل بين ساختار مناسب سازماني ، رهبري و فراگردهاي يادگيري سازماني ايجاد شود. از اين رو سلسله مراتب سازماني ، افراد و گروههاي سازماني در فرايند يادگيري سازماني مي توانند پيوندهاي مناسبي را درجهت افزايش عملكرد سازماني به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسي يادگيري سازماني ، رهبري و عملكرد آن و نقش كارگزاران تغيير به ارائه الگوي تغيير سازماني راهبردي پرداخته شده است .
مقدمه
درحال حاضر با نامطمئن تر و پيچيده تر شدن محيط تكنولوژي ، سياسي و اجتماعي سازمانها، وسعت و اهميت تغيير سازماني افزايش يافته است . چنين روند صعودي درلزوم تغيير سازماني ، نياز به ديدگاه راهبردي در بهبود و توسعه سازماني را مطرح ساخته وفرايندهاي برنامه ريزي شده تغيير در سطح سازمان را تشويق كرده است . بنابراين مي توان گفت كه در سالهاي اخير، تغيير راهبردي بيشترين تاثير را بر روي تكامل بهبود و بازسازي سازمان داشته است ، چنانكه برخي از علماي مديريت تغيير راهبردي را پديده جديدقلمداد كرده و آن را جزء خاستگاههاي پنجگانه توسعه و بهبود سازماني بيان داشته اند.(۱)
نخستين كاربردهاي تغيير راهبردي توسط ريچارد بك هارد (RICHARDBAKHARD) با استفاده از برنامه ريزي سيستم هاي باز بوده است . بعداز اين زمان متخصصان تغيير سازماني ، مدلهاي متنوعي از تغيير سازماني ارائه كردند كه هركدام از اين مدلها بر اين مساله تاكيد مي كنند كه تغيير راهبردي مستلزم تغيير در سطوح چندگانه سازمان و فرهنگ سازماني بوده و اغلب ازجانب مديران عالي انجام شده و تاثير زيادي برعملكرد مي گذارد. حال باتوجه به اين مطالب ، در اين مقاله سعي شده است جديدترين نظريات و ديدگاهها، كه در زمينه تغيير سازماني ارائه شده است ، موردبررسي قرار گيرد واز تلفيق اين عقايد و ديدگاهها يك الگوي راهبردي تغيير سازماني كه عوامل مختلفي ازجمله رهبري ، انگيزش ، بهره وري ، يادگيري و بازخور را مدنظر قرار داده و اين الگوي رابراي برنامه هاي بهبود و بازسازي سازماني ارائه كند.
تعريف تغيير سازماني راهبردي
به منظور تعريف تغيير سازماني ، بايد قادر باشيم حوادث تاريخي كه در محيطپيرامون ما رخ مي دهد و داده است را بشناسيم و آن را فراموش نكنيم ، تغيير سازماني راهبردي مي تواند از دو منبع متفاوت منتج شود. تغيير مي تواند از محيط خارجي نشات بگيرد، همانند تغييرات در اعمال رقبا، قوانين و مقررات دولتي ، شرايط اقتصادي و ابزارتكنولوژيكي . همچنين تغيير مي تواند از درون يك سازمان نشات بگيرد، اين تغييرات مي تواند در چشم انداز و ماموريت جديد شركت باشد، مانند خريد تكنولوژي هاي جديد(۲). از اين رو، تغيير سازماني راهبردي عبارت از تغيير و تحول در كليه سطوح سازمان باتوجه به عوامل مختلف تاثيرگذار (محيط داخلي و خارجي ) بر چشم انداز واستراتژي سازمان است كه ازسوي كارگزاران سازمان و همكاري مديريت عالي صورت مي گيرد.
رهبري و تغيير سازماني راهبردي
رهبري فرايندي است كه ازطريق آن فرد سعي مي كند ديگران آنچه را كه او مي خواهددر سازمان انجام دهد. به عبارتي رهبري عبارت است از برقراري ارتباط بين گروهي ازافراد كه در آن يك نفر مي كوشد تا ديگران را به سمت هدفي معين سوق دهد. طبق گفته هايت (HITT) <اگر مديريت عالي سازمان مي خواهد تغيير سازماني راهبردي راموفقيت آميز به اجرا درآورد، بايستي چشم انداز روشن و ايده آلي را براي آينده سازمان ترسيم كند>. ديدگاه ديگر اين است كه اگر مديريت عالي سازمان مي خواهد به تغييرسازماني موفقي نايل آيد، بايد كاركنان را از نتيجه واقعي تغيير و تحول سازماني آگاه سازدو درك روشن و تعهد سازماني را درميان اعضاي سازمان به وجود آورد.(۳)
كانتر و همكارانش (KANTER ETAL) نيز معتقدند تغيير واقعي در يك سيستم (به عنوان پيامد چشم انداز آينده سازمان ) زماني به منصه ظهور خواهدرسيد كه مديران عالي تمايلي به دستيابي داشته باشند (رهبران بخواهند به آن دست يابند) و رهبران سازمان در اين امر خطير نقشهاي اساسي را براي اجراي چشم انداز روشن تغيير سازماني ايفا كنند. اين نقشها عبارتند از: ايجاد حس وفاداري ، توانايي برقراري ارتباط، درگير كردن كاركنان ، اعتماد و اطمينان داشتن به آنان .(۴)
در بررسي تغييرات راهبردي و رهبري بايستي ابعاد رهبري را نيز مدنظر قرار داد.بيتي و همكارانش (BEATTY ETAL) دو بعد رهبري را براي تشريح نقش رهبران سازمان بر فرايندهاي تغيير تكنولوژيكي پيشنهاد كرده اند.
بعد اول ، رهبري تعاملي :
در اين رويكرد رهبري ، تغيير تكنولوژيكي را به عنوان نيازي براي رفع مشكل فني و تكنولوژي مي داند و به مشكل گشايي افراد حداقل توجه را دارد.به عبارتي رهبري تعاملي عبارت است از توجه به تكنولوژي و عدم توجه به كاركنان (مدير وظيفه مدار). براساس اين تعريف ، در اين بعد از رهبري ، مدير فاقد مهارتهاي لازم براي نفوذ بر ادراكهاي اعضاي سازمان و عكس العملهاي مناسب در برابر مقاومت كاركنان است ، يعني مدير فاقد مهارتهاي انساني است و فقط داراي مهارت فني است . اين دسته ازرهبران ، پيروان خود را درجهت اهداف تعيين شده برمي انگيزانند. براساس اين ديدگاه وظيفه عمده رهبري به كارگيري پيروان به وسيله استفاده از يك سبك رهبري بهتر كه باموقعيت تطابق داشته باشد. از اين رو، مديران تعامل گرا كه پروژه هاي تغيير سازماني رااداره مي كنند، بايستي زماني را براي شنيدن مشكلات و مسائل كاركنان و نظرات زيردستان اختصاص دهند، چرا كه اين امر ممكن است موجب درك و شناخت آنها ازكاربردهاي تكنولوژي جديد بشود.(۵)
بعد دوم ، رهبري تحول گرا:
ازنظر اين ديدگاه ، تغيير تكنولوژيكي به تركيبي از جنبه هاي روابط انساني و فني نيازمند است . پس ، رهبري عبارت است از توجه به افراد ومشكل گشايي مسايل كاركنان ; مديريت عالي سازمان در راستاي تغيير چشم انداز سازماني بايستي نقش حياتي را در حل مشكلات روابط انساني ايفا كند. در تغييرات راهبردي سازمان ، فرهنگ ، رهبري و مديريت مياني سازمان نيز از اهميت بسزايي برخوردار است .طبق مطالعات <هايت > و همكارانش ازطريق رهبري است كه اعضاي سازمان قادرند به چشم انداز ايده آل آينده سازماني مديريت عالي پي ببرند. رهبران تحول گرا، رهبراني هستند كه بر پيروان خود نفوذ فوق العاده اي دارند و آنان را درجهت اهداف مقرر هدايت كرده و بر تغييرات بنيادي و تحول زا تاكيد دارند.
فاصله بين وضع موجود و مطلوب سازمان مي تواند بر موفقيت كارگزاران تغييرسازماني راهبردي تاثير بگذارد. اگر شكاف بزرگ و بااهميت باشد، ممكن است تلاشهاي كارگزاران سازماني خنثي شود و به طور بالقوه ازبين برود، چرا كه اعضاي سازمان درك درستي از تغيير سازماني نخواهند داشت و آن را تهديدي عليه اهداف خود مي پندارند.(۶)
به گفته كتزنبچ (KATZENBACH)مسئوليت مديريت عالي سازمان براي آگاهي يافتن از شكاف بين چشم انداز موجود <آنچه هست > و چشم انداز مطلوب <آنچه بايدباشد> براي اداره فعاليتهاي تغيير سازماني راهبردي بسيار مهم است ; همچنين ارائه تعريف و تبيين روشن و ثابتي از فرايندهاي اصلي تغيير سازماني راهبردي در بخش مديريت عالي سازمان حائزاهميت بسزايي است .
مشكل ترين جنبه فعاليت درجهت تغيير سازماني ، تغيير در نظام ارزشي و نگرش افراد (مهارتها و رفتار صدها كارمند) است ، چرا كه تغيير در افراد با فرهنگ ، نگرشها، رفتارو غيره مرتبط است و تغيير فرهنگ سازمان از حساسيت زيادي برخوردار است و ازمشكل ترين و زمان برترين تغيير در سازمان ، تغيير در افراد و نگرش آنهاست . ميزان تغييردر افراد به توانايي و نگرش مديران سطوح عالي و مياني در پذيرش تغيير سازماني راهبردي دارد. براي اينكه رهبر بتواند تغييراتي در افراد ايجاد كند، بايد با اذهان و قلوب كاركنان خود ارتباط داشته باشد و از لغات ساده اي استفاده كند و از نگراني و اندوه پرهيزو با آرامي و اعتماد به نفس با كاركنان برخورد كند تا قادر باشد فرايند تغيير را به اجرادرآورد. نهايت اينكه آنچه از همه مهمتر است اينكه اگر سازماني مي خواهد به وضع مطلوب برسد مستلزم آن است كه مديريت مياني را در فعاليتهاي رهبري درگير سازد.(۷)
بهره وري و تغيير سازماني راهبردي
در بحث بهره وري سازماني بايستي سيستم هاي مديريت عملكرد، تكنولوژي وارتباط آن دو با هم و فرهنگ سازمان را بررسي كنيم . سيستم هاي كنترل و مديريت عملكرد در طراحي تغيير سازماني راهبردي نقش قابل توجه و روشني دارد، سيستم مديريت عملكرد از لحاظ اينكه فعاليتهاي تغيير و تحول را در سازمان بازخور مي دهد،كاركنان و مديران را از نحوه دگرسازي (تغيير و تحول ) در عملكرد سازمان آگاه مي سازد،حائزاهميت است . عملكرد سازمان عبارت است از دستيابي به اهداف سازماني به طورموفقيت آميز با كمترين هزينه . (اثربخشي و كارايي )، مديريت عملكرد عبارت از نحوه اداره عواملي است كه بر عملكرد سازماني موثر است . مديريت عملكرد تعيين اهداف ،ارزشيابي عملكرد، سيستم پاداش كه رفتار كاري اعضا را با استراتژي سازمان ، درگير كردن اعضا، تكنولوژي محل كار تنظيم مي كند را دربرمي گيرد. سطح بالاي عملكرد كاري زماني حاصل مي شود كه تعيين اهداف ، ارزشيابي عملكرد و سيستم هاي پاداش به طور مشترك به خوبي با اين عوامل سازماني هماهنگ شوند.(۸)
براي ايجاد چنين چشم انداز سازماني جديد و تغيير و تحول راهبردي در سازمان ،پيشنهاد مي شود كه سازمانها بايد دستخوش تغيير تحول گرايي (دگرسازي ) گردند. ازنظربورك و ليت وين (BURKE & LITWIN) به وسيله تغيير و تحول مي توان آنان بخشهايي از سازمان را كه با نيروهاي محيطي و مجموعه رفتارهاي جديد در سازمان مواجه مي شوند و موجب تغيير مي گردند را به اعضاي سازمان شناساند. پيروي و اطاعت تيم هاي بزرگ سازماني از تصميمات راهبردي كه به عملكرد سازماني بالاتر منجر مي شودالزامي است ; اين استراتژي هاي راهبردي در يك موسسه ممكن است شامل : ايجادارزش افزوده به وسيله معرفي محصولات جديد، نفوذ در بازارهاي جديد، معرفي شايستگي ها و قابليتهاي توليد منعطف ، ارزشگذاري برمبناي فعاليت باشد كه بايستي دركالبد سيستم كنترل مديريت وجود داشته باشد.(۹)
به عقيده فلكينز و همكارانش (FELKINS ETAL) ايده و هدف اصلي تغييرسازماني راهبردي اين است كه ديد و توجه روشن و عميقي درجهت كمك به شناسايي شكافهاي موجود در عملكرد سازماني و قسمتهاي مهم سازمان براي مديريت تحول سازماني فراهم آورد. به نوبه خود موفقيت تغيير و تحول راهبردي به وسيله بهبود وگسترش متغيرهاي كليدي و راهبردي سازمان همچون : سهم بازار، حجم فروش ،درآمدهاي هر سهم ، قيمت سهام ، كاهش هزينه و رضايت صاحبان منافع (عرضه كنندگان ،مشتريان و عموم ) مي تواند اندازه گيري شود.
در يك سيستم مديريت عملكرد، كارگزاران تغيير راهبردي ، مسئوليتها و وظايف رادر برنامه هاي بهبود سازماني تعريف و تقسيم و سپس عملكرد همه كاركنان را براي تغييردر اعمالشان تلفيق و تركيب مي كنند. تغيير تحول گرا زماني اتفاق مي افتد كه هر شاغلي نيازهاي سازماني را بداند و از مسئوليت هايش آگاه باشد كه عملكردش چقدر ارزيابي شده و به عملكرد او چقدر نظارت خواهدشد و همچنين مجموعه اهداف از پيش تعيين شده باشد. در سطح سازماني ، بهبود عملكرد وقتي رخ مي دهد كه مديريت با تمام قوا و نيروي كارآمد با آموزشهاي لازم و شالوده فني به حمايت پيشتازان تغيير سازماني بپردازد. ازديدگاه فلكينز و همكارانش (۱۹۹۲) براي تغيير سازماني راهبردي ، تعيين برنامه هاي دقيق ، آموزش ، تكنولوژي مناسب و ايجاد انگيزه براي هر موقعيت موردنياز است .(۱۰)
انگيزش ، عملكرد و فرهنگ سازماني
انگيزش عبارت است از حالتي كه افراد را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد. از اين رو، براي اينكه بتوان كاركنان را به انجام رفتار و عمل خاصي در سازمان هدايت كرد بايستي عوامل مختلفي را مدنظر قرار داد. برخي عوامل متفاوتي كه برانگيزش كاركنان تاثير بسزايي دارند عبارتند از: طراحي مناسب مشاغل ، سبك رهبري ،سيستم هاي پاداش ، ساختار سازمان و غيره . قوانين و اصول اداره افراد در يك سازمان ،موجب ايجاد مشاغلي مي شود كه مي تواند اثر عميقي بر هر نوع تغييرات راهبردي سازمان داشته باشد و تلاش برانگيزترين كار براي مديريت اين است كه كارگزاران تغييرات سازماني توسط كاركنان سازمان حمايت شوند. اين كارگزاران تغيير ممكن است با مقاومت جدي از سوي سطوح مختلف مخصوصا مديريت مياني مواجه گردند. درطراحي مشاغل ، سازمانها بايد شايستگيها و قابليتهاي افراد را درجهت تطبيق و سازگاري با تغيير سازماني ارزيابي كنند; در طراحي مشاغل براي ارتقا انگيزش كاركنان ، كارگزاران تغيير سازماني براي اينكه به عملكرد بالاتري نائل آيند، بايستي به كانون كنترل افراد توجه داشته باشد. كانون كنترل (مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار اوتاچه حد تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد. از اين رو، افرادي كه فكر مي كنندمي توانند آنچه در اطرافشان مي گذرد را كنترل كنند، (معتقدند كه اعمالشان پيامدهايي رابه دنبال دارد) به اين افراد درون گرا گفته مي شود. به عنوان مثال ، اگر فكر كنند بيشتر كار كنددر كار خود موفق خواهند شد بيشتر احتمال دارد كه حالت فعال به خود بگيرند.(۱۱)درمقابل ، افراد برون گرا، افرادي هستند كه داراي مكان كنترل خارجي هستند، فكرمي كنند آنچه براي آنها اتفاق مي افتد نتيجه سرنوشت آنهاست و ممكن است با يك نقش انفعالي سازگار باشد.(۱۲)
توانايي سازمان در برانگيختن افراد، خواه برون گرا يا درون گرا با سطوح عالي عملكرد، به طور تنگاتنگ با سيستم هاي پاداش آنها مرتبط است . از اين رو، تلاشهاي تغييرسازماني راهبردي ، بايد معلوم كند كه انواع متفاوت پاداشها (دروني يا بيروني ) كه به كاركنان اعطا مي شود چقدر ممكن است مجموعه نگرشهاي متفاوتي را به سوي تغييرسازماني معطوف دارد. اگرچه گفته شده است كه فرهنگ و جو سازماني مطلوب فرصتهايي را براي وابستگي ، شناخت و مسئوليتها فراهم مي آورد، ولي عملكرد برخي ازكاركنان تحت شرايط محيطي متفاوت مانند عوامل رضايت شغلي خارجي (حقوق ،امنيت شغلي ، مزاياي جانبي ، شرايط كاري ، قوانين و مقررات و غيره ) ممكن است برانگيخته شود. همچنين افراد نياز به كنترل ويژگيهاي شغلي (دروني و بيروني ) دارند،چرا كه اين كنترل تعيين مي كند كه چقدر آنها در دستيابي به عملكردشان موفق بوده اند.يك ارزيابي دقيق از توانايي افراد براي كنترل عملكرد كوتاه و بلندمدت ، ريسك پذيري درمقابل عدم ريسك پذيري ، عملكرد جزيي درمقابل عملكرد كلي سازمان ، حداكثر بازگشت سرمايه گذاري درمقابل رشد فروشها و چيزهاي ديگر نشان داد كه ايجاد انگيزه در كاركنان مي تواند عامل مهمي در ارتقا عملكرد آنان باشد.
يادگيري و تغيير سازماني راهبردي
در اينجا منظور از يادگيري ، يادگيري براي تغييرات در اهداف و چشم انداز جديدسازماني ، طراحي و تكنولوژي سازماني و فرهنگ سازماني است . يادگيري براي تغييرعبارت است از اينكه چگونه سازمانها براي دستيابي به اهداف خود تغيير و تحول سازماني را مي آموزند. اتخاذ چشم انداز و استراتژي جديد چگونگي برانگيخته شدن براي يادگيري را در مديريت عالي ، مياني و كاركنان را دربرمي گيرد. سازمانها خود به بخشي از اين فرايند نيازمندند، چرا كه اگر آنها مي خواهند در يك محيط متلاطم وپرآشوب بقا داشته باشند، بايد سعي كنند ياد بگيرند كه استراتژي خود را چگونه از نو بناكنند و سازمانهايشان را به يك نتيجه واقعي و مطلوب برسانند.(۱۳)
در سطح سازماني ، يكي از عناصر اساسي در تبيين و تعريف مشكلات بنيادي كه نيازبه راه حلهايي دارد اين است كه مديران كليدي سازمان ، عناصر اصلي فرهنگ سازمان وفعاليتهاي مديريت را موردتوجه قرار نمي دهند. درميان موانع و مشكلات تبيين شده ،موانع سازماني يادگيري عبارتند از: عدم هماهنگي در كارها، ضعف ارتباطات عمودي ،شفاف نبودن اولويتهاي راهبردي و تيم كاري ضعيف .
در سطح فردي ، اگر سازمانها بياموزند كه چگونه حالت تدافعي خود را كه باعث مسدود شدن يادگيري مي شود را بشكنند، كاركنان مي توانند به طور فعال براي يادگيري برانگيخته شوند.
اهداف سازماني جديد
مديريت عالي سازمان براي تشويق يك چشم انداز سازماني مي تواند با ايجادانگيزش ، بر اهداف و مقاصد راهبردي نفوذ كند و اين امر ارتباط تنگاتنگي با ميزان درك روشن مديران از يادگيري دارد. درجه كنترلي كه مديران از عوامل داخلي شركت مانند:فروش ، هزينه ، برنامه هاي بازاريابي دارند; ميزان تعهد آنها را به تغيير سازماني تعيين مي كند. توجه به برانگيختن افراد براي يادگيري مهارتهاي جديد مي تواند به كاهش حالت تدافعي منجر شود كه يادگيري را مسدود كرده است . درصورتي كه كاركنان خود را براي تغيير در اهداف سازماني آماده كنند به آنها پاداش داده مي شود و ارتقا مي يابند.
يادگيري طراحي و تكنولوژي سازماني
نقش سازمان در اين مرحله از فرايند يادگيري عبارت است از ايجاد برنامه هاي آموزش و كارآموزي جديد كه مي خواهد يك چشم انداز راهبردي جديد را به وجود آورد.طبق گفته راملر (RUMMLER) آموزش موفقيت آميز تنها زماني رخ مي دهدكه ما به اهميت بهبود مقاصد رفتاري قبل از گسترش آموزش توجه داشته باشيم . (درحال حاضرتركيبي از مقاصد رفتاري و وظيفه اي راهنماي عملكرد است ).(۱۴) براي ايجاد انگيزه دركاركنان براي يادگيري تكنولوژي جديد سازماني ، بايد آنها را با دانش صحيح علوم فني ومهارتهاي لازم در اين زمينه آشنا سازيم . در زمينه تكنولوژي هاي جديد و منعطف ، كاركنان ملزم به يادگيري و توسعه استاندارد خاص ، مديريت كنترل كيفيت ، ارزشيابي برمبناي فعاليت و استانداردهايي هستند كه توانائيهاي كاركنان را براي ايجاد تغيير سازماني راهبردي در سرتاسر سازمان طراحي و اندازه گيري مي كند.
يادگيري و فرهنگ سازماني
اثر يادگيري بر روي فعاليتهاي مديريت و فرهنگ سازمان انعكاسي از فرايند تعاملي بين دو شيوه يادگيري است . اولين شيوه يادگيري ، يادگيري تك حلقه اي است . در اين نوع يادگيري سازماني ، سازوكار يادگيري از تجربه پيشين و ازطريق تقويت تكراري براي كشف انحراف و تطبيق با نرم معين صورت مي گيرد. مثالي كه براي اين نوع يادگيري مي توان گفت ، فرايند بودجه ريزي سنتي است كه اكثر سازمانها هر سال به سوي آن مي روند و از اين سيستم بودجه ريزي استفاده مي كنند.
دومين شيوه يادگيري به يادگيري دو حلقه اي معروف است . در يادگيري دوحلقه اي علاوه بر اصلاح عمليات براساس نرمهاي تعيين شده ، خود نرمها نيز در يك حلقه ديگرموردبررسي قرار مي گيرند. يعني در فرايند يادگيري ، سيستم خود را با نرم معين شده تطبيق داده و عملياتش را بر آن اساس اصلاح مي كند. اما در فرايند دوم نرمهاي مقرر را نيزموردارزيابي قرار مي دهد.(۱۵)
نتيجه گيري
تلاش براي توسعه و ارائه الگوي تغيير سازماني راهبردي از سوي محققان و علماي مديريت تا حدي قابل ملاحظه است ، ازسوي محققان اين علم مدلهاي مختلفي براي تغيير سازماني ارائه شده است ; در اين مقاله نيز الگويي بررسي گرديد كه از طرف يكي ازعلماي علم مديريت درخصوص تغيير سازماني راهبردي ارائه شده است . (استيون اپل بايوم ۱۹۹۸)
اين الگو از تركيب مدل علي تغيير سازماني بورك و ليت وين و مدل تغيير سازماني برنامه ريزي شده رابينز به وجود آمده است . الگوي برنامه ريزي شده رابينز <چگونگي وروش > تغيير سازماني را نشان مي دهد، درحالي كه الگوي علي بورك و ليت وين <چرايي >عناصر تغيير سازماني را بيان مي دارد. اين الگو متغيرهاي دخيل در ايجاد تغيير جزيي تدريجي و تحول گرا را مشخص مي كند. تغيير تدريجي تغيير تطبيقي است كه در آن ويژگيها و اشكال سازمان تغيير داده مي شوند اما ماهيت سازمان به قوت خود باقي مي ماند. تغيير تحول زا، ناگهاني و بنيادي است كه مي توان ماهيت سازمان را به طرقي تغيير داد. الگوي تغيير سازماني راهبردي قصد آن ندارد كه روابط بين عناصر سازماني رادر يك چارچوب علي ، شبيه يك ماتريس بيان كند، زيرا به الگوي بورك و ليت وين بيشترشبيه خواهدشد. بنابراين اين الگو تصميم دارد كه يك الگوي نسبي براي درك و شناخت افرادي ارائه كند كه به اداره كردن تغيير مشغولند. در اين الگو شرح چگونگي فشارهاي محيط خارجي ، چشم انداز و استراتژي ، ابتكار مديريت عالي ، اثرات و اهداف سازماني ،طراحي سازمان ، تكنولوژي و فرهنگ سازماني ، فعاليتهاي مديريت ، مهارتها، آموزش ومقاومت دربرابر تغيير پوشش داده شده است . بعد از آن تعامل ميان فرايند تغيير با رهبري سازمان و يادگيري سازماني موجب ايجاد انگيزش دركاركنان شده و بر عملكرد فردي وسازماني اثر گذاشته و موجب تغييراتي در عملكرد سازمان خواهدشد و نهايت اينكه كارگزاران از ميزان عملكرد سازمان بازخور لازم را دريافت خواهندكرد و فرايند تغييرسازماني را اصلاح مي كنند.
در قرن ۲۱، تغييراتي رخ مي دهد كه تمام شئون زندگي بشر را دربرمي گيرد و مديريت و سازمان را با چالش مواجه مي كند. به طور كلي اين تغييرات عبارتند از:
گذر از جامعه صنعتي به اطلاعاتي؛
گذر از فناوري پيشرفته به فناوري فوق مدرن؛
گذر از دموكراسي نمايندگي به دموكراسي مشاركتي؛
گذر از ساختارهاي سلسله مراتبي به ساختارهاي شبكه اي؛
گذر از اقتصاد ملي و كشوري به اقتصاد جهاني؛
گذر از كوتاه مدت نگري به بلندمدت نگري؛
گذر از تمركزگرايي به تمركززدايي؛
گذر از حمايتهاي نهادي به خوداتكايي؛
گذر از سرمايه فيزيكي به سرمايه دانشي؛
تغيير دسته بندي كشورها از غرب/ شرق به شمال/ جنوب.
منبع مدل :
STEVEN H.APPELBAUM, NORMAND ST,PIERRE
AND WILLIAM GLAVAS STRATEGIC ORGANIZATIONAL CHANGE,MANAGEMENT DECISION VOL 36 NO5, 1998.
تاثير جهاني شدن بر تغيير در سازمانها
ظهور جهاني شدن مسبب تحرك زياد اجتماعي، سياسي، اقتصادي و ارزشي شده و ضمن كاهش فاصله زمان و مكان، تفسيرهاي جديدي از سياست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنيت به دست مي دهد. اين پديده، چالشها و تعارضاتي را به همراه دارد و مي تواند سبب تحول مفاهيم و تغيير مصاديق در روابط بين المللـــي شود. تحت اين شرايط است كه مي توان از جهاني شدن سخن به ميان آورد.
جهاني شدن در شكل امروزين آن از زمان فروپاشي كمونيسم و نظام دوقطبي و پايان جنگ سرد عينيت يافته است. با وجود فروريختن نظام تصنعي جهاني دهه هاي گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه اي ايجاد نشده است. قبل از ورود به چنين دوره اي از جهاني شدن، ميـــــان ايدئولوژي و قدرت رابطه معني داري وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ايدئولوژي، سياست جهان را هدفمند كرده و مي توانست هويت سازي كند. تشديد روند جهاني شدن كه با پايان جنگ سرد همراه بود، از يكسو باعث فروپاشي نظام دوقطبي و از سوي ديگر با مورد سوال قراردادن پايه ها و اصول روشنگري، موجد به هم ريختن سه مفهوم بنياد، وحدت و هدف غايي شده است و همين امر چندگانگي، تنوع و كثرت را به همــــــراه داشته است. دراين شرايط، مردم سالاري كثرت گرايانه كه عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروكار دارد در مقابل مردم سالاري اجتماعي، كه حالت سلطه گرايانه داشته و با حذف تفاوتهاي اصلي، امكان پذير است، قرار مي گيرد.
فرايند جهاني شدن در شكل نوين، درنوع خود بي نظير است. گاه تصور مي شود كه مختصات جهاني شدن صرفاً به مناسبت سرعت آن تحت تاثير نوآوريهاي تكنولوژيك تعريف مي شود. در اين شرايط، كليه مفاهيم و رفتارها دستخوش تغيير و تحول شده و بهتر است از نو تعريف شود. فرايند جهاني شدن، نظام يافته و مرحله به مرحله نيست و در نقاط مختلف جهان به اشكال متفاوت و متناقض ظاهر مي شود. كار عمده در قرن بيست و يكم، ابداع يك مدل جديد همزيستي ميان فرهنگها، مردم و نژادها در عرصه هاي گوناگون مذهبي در يك تمدن مشترك است. در چنين وضعيتي بايد بتوانيم ساختارهاي سازماني مناسب را براي عصر چند فرهنگي آماده سازيم.
در دهه چهل ميلادي، جهاني شدن به سرعت گسترش يافت و سرشت كسب و كار بين المللي و ملي را در كشورها دگرگون ساخت. جهاني شدن در اروپاي شرقي و روسيه داراي تاثيرات زيادي بود و مرزهاي اين كشورها را به روي تجارت بين المللي گشود. در اين راستا، اتحاديه اروپا گسترده شد. اتحاديه آمريكاي شمالي، از آمريكا و كانادا به مكزيك گسترش يــــافت و زمينه هاي گسترش اتحاديه هاي منطقه اي را مهيا ساخت. اين تحولات به همراه توسعه سريع فناوري اطلاعات و پيشرفت در امكانات حمل و نقل، جهان را به سوي يكپارچگي هدايت كرد. در چنين محيطي، كاركنان دانشي و با مهارت بالا كاملاً قابل انتقال هستند. سازمانهاي كوچك و واحدهاي خدماتي كه به طور سنتي غيرتجاري تلقي مي شوند، وارد رقابت جهاني شده اند. همكاري بين شركتهاي بزرگ چندمليتي و سازمانهاي كوچك محلي افزايش يافته و حجم تجارت جهاني به چند برابر رسيده است.
بنابراين، روشن است كه جهاني سازي با سيال كردن منابع و حذف موانع كارايي، به ارتقاي قابليتها و افزايش كارايي سازمانها منجر مي شود. اين امر در بسياري از كشورهاي درحـــــال توسعه، يك توفيق اجباري تلقي مي شود. حضور رقباي بين المللي در درون اين كشـــورها و افزايش نيروهاي رقابتي باعث مي گردد كه سازمانهاي محلي اين كشورها به سمت توانمندسازي حركت كنند. كسب و كار بين المللي در جوامع رو به رشد، كاملاً شناخته شده است. اگرچه الگوهاي رفتاري سازمانها در همه كشورها يكسان نيست، اما شباهتهاي زيادي با هم دارند.
درحال حاضر، جهاني شدن موضوعي است كه در تحليلهاي اقتصادي – اجتماعي پايه بنيادين مباحث است. «ديويد هندرسون» جهاني شدن را به عنوان يكپارچه سازي بازارها مي دانــــد و شرايط ذيل را براي آن تعريف مي كند:
جابجايي آزاد كالاها، خدمات، نيروي كار، سرمايه و ايجاد بازار واحد؛ به لحاظ اقتصادي، كسي خارجي نيست و همه در بازار مساوي هستند.
در جهاني كه به سوي يكپارچه شدن به پيش مي رود، سازمانها با چالشها و فرصتهاي جديدي روبرو هستند. اين روند به همراه تحولات تكنولوژيك، وضعيت متفاوتي را نسبت به گذشته ايجاد كرده است. در اينجا ويژگيهاي جهان گذشته و آينده را با هم مقايسه مي كنيم. (جدول شماره ۲(
درجهان جديد، چارچوبها تغيير كرده اند و بسياري از فرضيات قديمي ديگر كاربرد ندارند. رقــابت و انتخاب گسترده شده اند و خصوصي سازي، آزادسازي و مقررات زدايي، تبديل به مفاهيمي جهاني شده اند. درحال حاضر، معدود سازمانهايي هستند كه به اتكاي خود مي توانند نيازهاي مشتريان را برطرف كنند. اتصال ارتباط در زنجيره عرضه، هم تــوسط مشتريان و هم عرضه كنندگان دنبال مي شود. سازمانها با تمركز، تقسيم بازار و اولويت بندي آن فعاليتهاي اساسي را براي استفاده از نقاط قوت خود براي ورود به اتحاديه ها و موافقت نامه ها، تعريف مي كنند.
دامنه تنوع و طبيعت متحول محيط جهاني، دوره جديدي را براي سازمانها ايجاد كرده است. با انتقال از يك دوره به دوره ديگر، مشاهده مي شود كه جهاني شدن فقط يكي از نيازهاي خارجي و فشارهايي است كه مديريت با آن مواجه است. ديگر مسائلي كه مديريت سازمان با آن مواجه است عبارتند از:
ظهور منابع انساني به عنوان عامل حياتي موفقيت؛
مهار تواناييهاي بالقوه انساني؛
مشتريان خواهان خدمات بيشتر و بهتر؛
افزايش نمايي در نرخ تغيير؛
دل مشغولي براي مسائل محيط زيست؛
سرعت انتقال و پردازش اطلاعات؛
بازتر شدن بازارها؛
جهاني شدن كسب و كار؛
همكاريهاي منطقه اي ميان دولتها؛
كاربرد فناوري؛
روندهاي جمعيتي؛
تغيير انتظارات؛
نگراني نسبت به ارزشها؛
تطبيق نيازهاي كاركنان و سازمان با يكديگر؛
ايجاد تنوع؛
معرفي چشم اندازها و ماموريتهاي مشخص.
تغييرات سازماني در عصر حاضر
روندهاي موردبحث در سازمانها، تغييراتي را ايجاد كرده است. نمودار شماره يك تاثير سطح عدم اطمينان و نرخ تغيير در استراتژي رقابتي را نشان داده و در جدول شماره دو نيز ابعاد اين تغييرات تشريح شده است.
چالشهاي سازماني در دهه هاي آينده
در دهه هاي اخير، در جهان تحولاتي رخ داده و درحال تداوم و تكميل است. اين دگرگونيها، محيط فعاليتهاي سازمانها را تغيير داده و سازمانها را براي بقا و رشد با چالشهاي جديد مواجه كرده است. چالشهاي موجود و درحال ظهور عبارتند از:
۱-چالشهاي ناشي از تغيير پارادايم: در فيزيك نيوتني، علم با قطعيت همراه بوده و قابل كمي كردن است. علت، در پديده هاي علمي معلوم و روشن است. تفكر، خطي و آينده قابل كنترل است. با ظهور علم كوانتوم، پيش بيني با اطمينان كامل ممكن نيست. آشوب جزيي از وضعيت محيط است. علوم جديد روش و شكل فهميدن، طراحي، هدايت و مديريت سازمانها را تغيير داده است. در پارادايم جديد، جهان غيرخطي است، پيچيدگي پويا وجود دارد و آشوب نوعي نظم تلقي مي شود.
۲-چالشهاي ناشي از جهاني شدن: امروزه اكثرتوليدكنندگان بزرگ، كالاهاي خود را در سراسر جهان مي فروشند. برخي از آنان مثل كوكاكولا در خارج از كشور خود، درآمد بيشتري دارند. جهاني شدن نيروهاي اقتصادي و اجتمـــــاعي، ارزشها و فرصتها را همگرا مي سازد. «پان ديتس» ابراز مي دارد كه: جهاني شدن ريشه تغيير در دهه ۱۹۲۰ و بعد از آن است، به واسطــــه آن زندگي مردم شبيه تر مي شـــود و زبان انگليسي به زبان جهاني رسانـــــه ها، كامپيوتر و كسب و كار تبديل مي گردد. به لحاظ اقتصادي، پنج عامل در ايجاد بازار واحد جهاني موثر بوده است كه عبارتند از: الف) منابع فراوان انرژي. ب ) رقابتي كردن شركتهاي جهاني. ج) ارتباطات جهاني كه با فناوري فيبر نوري، ماهواره و فناوري رايانه اي تقويت شده است. د) رشد تجارت آزاد ميان ملل. ه) دسترسي به خدمات مالي در سراسر جهان.
در اين چالشها سازمانها براي حضور در جامعه جهاني، داراي انگيزه هاي گوناگون هستند. مهمترين انگيزه ها عبارتند از: الف) توانايي كسب درآمد بيشتر با استفاده از فناوري موجود. ب) دسترسي به فناوري فرامرزي، مهارتها، دانش، سرمايه، نيروي انساني و منابع طبيعي ساير كشورها. ج) افزايش مشتريان. د) افزايش امكان جبران كمبود فصلي مشتري در داخل كشور. ه) افزايش سيكل حيات خدمات و كالاها. و) كاهش زمان عرضه كالاها و كاهش هزينه هاي محل. ز) فرصتهاي كسب سود بالا با استفاده از بازده ناشي از مقياس در توليد، پشتيباني و بازاريابي. ح) فرصتهاي كسب اعتبار. درحال حاضر، جهاني شدن فشار زيادي را بر سازمانها تحميل كرده است. ۲۵ درصد از شركتهاي منتخب مجله معروف «فورچون» هر ده سال ناپديد مي شوند، بازارها سريعاً تغيير مي كنند. مشتريان به دنبال استانداردهاي جديد عملكرد در كيفيت، تنوع، سفارش ساخت، راحتي، زمان و نوآوري هستند. تغيير مداوم مستقل، وجود موجهاي جهاني و سيكل هاي كوتاه حيات كالا، فشار براي اتحاديه ها و شركتهاي جهاني را زياد كــــرده است. موافقت نامه هاي تجاري منطقه اي، فشار رقابت را تشديد كرده است. اتحاديه اروپا، اتحاديه هاي آمريكاي شمالي و… نمونه هايي از اين توافق هستند. جهاني شدن، چالشهايي را براي سازمانها ايجاد كرده است، ازجمله تغيير در مكان بازار جهاني و حذف مرزهاي تجاري، تغيير در استانداردهاي كيفيت، ايجاد حساسيت نسبت به موضوعهاي ميان فرهنگي، تفاوتهاي فرهنگي و توجه به پاره فرهنگها. ۳ – چالشهاي تغيير فناوري: جهت گيري توسعه فناوري به سوي هوش مصنوعي، سيستم هاي خبره، روباتهـــــا، ارتباطات دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوري زيستي و فناوري اطلاعاتي است. اين جهت گيري چالشهايي را براي سازمانها ايجاد كرده است. ازجمله تغيير ماهيت كار مديريتي، حذف كنترل و بازرسي، كاهش وابستگي سازماني كاركنان و تطبيق و سازگاري كاركنان با تغييرات فناوري.
۴- فشارهاي محيطي و اكولوژيكي: آلودگي محيطي زياد شده و زندگي انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها براي رعايت مسائل زيست محيطي درحال افزايش است و نهضتهاي مردمي و اجتماعي براي حفاظت از محيط زيست تشكيل شده است.
۵- چالشهاي عصر دانش: در حال حاضر در عصر دانش به سر مي بريم، اقتصاد جديد عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمايه شده و پايه هاي قدرت فردي و سازماني را تشكيل مي دهد. اطلاعات موجود، هر سه يا چهار سال دو برابر مي شود. قدرت تفكر به عنوان باارزشترين دارايي سازمانها تلقي مي شود. سازمانها به طور فزاينده به دانش، نوآوري، مهارتهاي مديريتي، فناوري اطلاعات درباره مشتريان و تامين كنندگان وابسته مي شوند. اين دانش تعيين كننده وضعيت رقابتي در بازار است. درحال حاضر، بزرگترين چالش مديران، علاوه بر ايجاد سرمايــه دانشي، توزيع مجدد آن است. دانش به عنوان مهمترين منبع سازمانها، توجه مديران را به خود جلب كرده است. دانش براي ارتقاي قابليت كاركنان، بهبود كالاها و خدمات و ايجاد عملكرد بالاتر لازم است. هر منبعي با استفاده شدن مستهلك و منسوخ مي شود، اما دانش هرچــه بيشتر مورداستفاده قرار گيرد، افزايش مي يابد و غني تر مي شود.
۶- تلاطم اجتماعي: تحولات اجتماعي سريع شده است. فروپاشي شوروي سابق انتقال اقتصادهاي با برنامه ريزي متمركز به سمت اقتصاد باز، شيوع بيماريهاي خاص مثل ايدز و تهديد سلامتي روابط انسانها، افزايش شهرنشيني، تغيير شيوه هاي زندگي، روابط اجتماعي، ظهور مسايل امنيتي جديد و… سرعت تحولات اجتماعي را افزايش داده است. تحولات سريع اجتماعي، چالشهايي را براي سازمانها در تصديق نيازهاي درحال ظهور جوامع و پاسخ مناسب اين تحولات را ايجاد كرده است.
۷- چالشهاي تغيير محيط كار: در دوران معاصر، چهار نيروي عمده در تغيير محيط كار موثر بوده است كه عبارتند از:
فناوري اطلاعات و سازمانهاي اطلاعاتي: تافلر مي گويد كه جهان پيشرفته، نمي تواند براي سي ثانيه بدون فناوري اطلاعات اداره شود. درعصر حاضر، پيشرفت تكنولوژيكي بسيار سريع شده است. كاربرد فناوري اطلاعات در كسب و كار، شيوه هاي كار را تغيير داده است. كاربرد هوش مصنوعي زياد شده و پويايي مشاغل را زياد كرده است. در اين دوره، يادگيري قلب فعاليت بهره وري است. در واقع يادگيري شكل جديد كاركردن است. قلب عصر اطلاعات، شبكه است كه اطلاعات را سريع و در زمان مناسب آماده مي كند. مشكل بزرگ در اين زمينه، سرعت انتقال است. شبكه اينترنت و اطلاعات مربوط به آن، به همراه فناوريهاي مخابراتي، نسبت به ساير فناوريها با شتاب زيادتري رشد مي كند. شبكه كامپيوتري در آينده به صورت يك سيستم عصبي جهاني تكميل مي شود. مرزبندي هاي اختصاصي سياسي درحال دستيابي به يك اتفاق نظر الكترونيكي هستند كه اين موضوع براي قدرتهاي سنتي ناشناخته است. اينترنت نسبت به فناوريهاي ديگر متعهد شده است كه براي كليه افراد، چه فقير و چه غني، دستيابي يكساني را فراهم آورد و استفاده از آن را هرچه بيشتر تسهيل كند.
ساختار و اندازه سازمان: به تدريج سازمانهاي بيشتري به اين واقعيت پي مي برند كه منبع كليدي كسب و كار، سرمايه و تجهيزات نيست، بلكه دانش، اطلاعات و ايده هاست. لذا سازمانها به تجديد ساختار، ايجاد سازمانهاي يكپارچه، شبكه هاي جهاني و سازمان مركزي كوچكتر روي مي آورند. دركل، ساختار سازمانها به سوي مجازي شدن، عدم تمركز، يكپارچه و منعطف شدن درحال تغيير هستند. در آينده سرعت تغيير ساختار سازماني، مهندسي مجدد فرايندها و استفاده از تغيير سازماني، به عنوان ابزار يادگيري افزايش خواهد يافت. ايجاد ثبات در تغيير سازماني از چالشهاي آينده سازمان است.
جنبش مديريت كيفيت جامع: توانايي جذب و حفظ مشتريان با تامين نيازهاي آنها و ارائه كالاها و خدمات با كيفيت بالا، محور فعاليت تمام سازمانها است. در بازار جهاني، كيفيت در سطح جهاني تعريف و تعيين مي شود. مشتريان حق انتخاب دارند وكيفيت مهم است. مزيت رقابتي از نوآوري مداوم و فزاينده و پالايش ايده هاي متنوع پراكنده در سراسر سازمان به دست مي آيد.
تنوع و تحرك پذيري نيروي كار: جابجايي نيروي كاردر مرزها زياد شده است. در سال ۲۰۰۱ ميلادي حدود ۲۵ درصد نيروي كار ايالات متحده آمريكا خارجي بوده اند. شكاف بين عرضه و تقاضاي نيروي كار، اين وضعيت را ايجاد كرده است. ويليام جانسون دريك مطالعه چهار كاربرد عمده جابجايي نيروي كار با فرهنگهاي متنوع را مطرح مي كند:
الف) تجديد اسكان: بخشي از نيروي كار، بخصوص جوانان و تحصيلكردگان به شهرهاي ديگر جهان نقل مكان مي كنند.
ب) رقابت براي نيروي كار: در كشورهاي صنعتي، رقابت براي جذب نيروي كار خارجي زياد شده است.
ج) بهبود بهره وري: در كشورهايي كه جذب نيروي كار خارجي كم است، بهره وري نيروي كار را ارتقا مي دهند، مثل ژاپن و سوئد.
د) استانداردكردن: در سراسر جهان، حقوق و مزايا، شرايط كار و تعطيلات درحال استاندارد شدن است.
در آينده سازمانها به لحاظ فرهنگي، سني، جنسي و توانايي با تنوع زياد نيروي كار مواجه هستند. چالش آينده سازمانها آن است كه چگونه از اين تفاوتها به عنوان دارايي استفاده كنند. علاوه بر موارد پيش گفته، چالشهاي ديگري نيز در آينده فراروي سازمانها و مديران قرار خواهندداشت. اين چالشها نسبت به چالشهاي فوق از اهميت كمتري برخوردارند. اما درعين حال مي توانند در موفقيت يا شكست يك سازمان، نقشي اساسي و عمده را ايفا كنند. اين چالشها عبارتند از:
شكوفايي نيروي كار: بسياري از سازمانها نيروي كار بيكار ساير سازمانها را به طور موقت به كار مي گيرند. اين امر انعطاف پذيري اين سازمانها را افزايش مي دهد و از دانش انباشته كاركنان نيز استفاده مي كند. اين وضعيت همانند شرايطي است كه در آن يك بازيكن فوتبال كه در تيم خود ذخيره بوده و از استعدادهاي وي استفاده نمي شود، به طور قرضي و براي مدت زمان مشخصي راهي تيم ديگري مي شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد.
تغيير انتظارات مشتريان: درحال حاضر، تنوع و كيفيت كالاها و خدمات موردنياز مشتريان افزايش يافته است و مشتريان براساس شرايط زير بهتـرين انتخاب را مي خواهند. ۱) هزينه ۲) كيفيت ۳) زمــــــــان ۴) خدمات جنبي ۵) نوآوري ۶) امكان سفارش.
تغيير انتظارات كاركنان:
كاركنان به دنبال مهارتهاي نو، نقشهاي جديدتر و انتظارات شغلي جديد هستند و سازمانها بايد به آن بينديشند. اين مهارتهاي جديد شامل مهارتهاي تشخيص مسئله، مهارتهاي حل مسئله و مهارت ايجاد ارتباط بين تشخيص دهنـــــدگان و حل كنندگان است.
نقشهاي جديدتر: پيتر دراكر مي گويد: تركيب نيروي كار در آينده از نيروي كار فيزيكي به نيروي كار دانشي تغيير مي يابد. نيروي كار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نياز دارد. اين نيروي كار به تدريج به عنوان حياتي ترين سرمايه انسانها مطرح مي شود.
انتظارات جديدتر: نيروي كار به دنبال چالشي بودن و حل مســـايل جديد و مشكل است و مي خواهد آزادتر باشد تا كشف و نوآوري كند و خلاق باشد. آنان به انعطاف پذيري، پاسخگويي و مسئوليت پذيري نياز دارند، آنان مي خواهند با مديراني كار كنند كه آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه كنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها بايد ساختاري ايجاد كنند و در آن كارگران دانشي بتوانند دانش خود را به كار برند. امكان گفتگو ميان كارگران و تماس آنها با كارگران ديگر را فراهم سازند. اين تعامل بين كاركنان دانشي به بهبود ايده ها و رشد بيشتر نيروها منجر مي شود.
منابع و ماخذ:
۱ – توماس ج كامينگز و كريستوفر ج اورلي ; <توسعه سازمان و تحول > مترجم : عباس محمدزاده ، چاپ اول ، جلد دوم ، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي ، سال ۱۳۷۴، ص ۶۷۲٫
۱۰ – IBID, P.298.
۱۱ – گريفين ، مورهد، <رفتار سازماني > مترجم : الواني ، سيدمهدي و معمارزاده غلامرضا،تهران ، انتشارات مرواريد، چاپ دوم ، ۱۳۷۵، ص ۷۱٫
۱۲ – IBID, P.299.
۱۳ – IBID, P.297.
۱۴ – IBID, P.298.
۱۵ – الواني ، سيدمهدي ، <استعاره ها، ابزار شناخت سازمان > مطالعات مديريت ، سال ۱۳۷۵٫
۲ – STEVEN H.APPELBAUM, NORMAND ST-PIERRE AND WILLIAM GLAVAS,STRATEGIC ORGANIZATIONAL CHANGE, MANAGEMENT DECISION, VOL.36,NO.5, 1998.
۳ – STEVEN H.APPLBAUM ETA, OPTCIT, P.295.
۴ – IBID, P.295.
۵ – IBID, P.295
۶ – IBID, P.296.
۷ – IBID, P.296.
۸ – توماس ج كامينگز و كريستوفر ج اورلي ، همان كتاب ، ص ۶۷۲٫
۹ – BURKE W.AND LITWIN G.H., A CAUSAL MODEL OF ORGANIZATIONALPERFORMANCE AND CHANGE, JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. 18 NO.3,1992, P.525.
خلاصه کتاب جامعه شناسی سازمانها و توان سازمانی – دکتر فومنی
گزارش کارآموزی در شرکت دخانیات ایران
کارآموزی شرکت اگزوز سازی خراسان
بررسي مقايسه اي سلول هاي فلوتاسيون مورد استفاده در كارخانه هاي كانه آرايي(فلزي و غير فلزي)
